馬云:阿里不去清華招人的真正原因!
來源:家族網創業邦 | 作者:衛哲 | 發布時間: 185天前 | 162 372 次 瀏覽量 | 分享到:

衛哲,29歲,成為普華永道史上最年輕的合伙人之一;32歲,擔任百安居中國區總裁,也是最年輕的世界500強中國區總裁;36歲,執掌阿里巴巴。如今他是嘉御基金的創始人,管理著10億美金的資產,用年輕有為形容他一點也不為過。

本文整理了衛哲最近的演講,講述在阿里巴巴就職期間,在用人方面遇到的問題以及化解的方法,笑談經驗中,輸出了不少干貨。

阿里不去清華招人的原因

2009年,馬云帶隊去美國考察一流公司。

其中包括蘋果、谷歌、微軟、星巴克。見這些公司,我通常都會問一個問題:

誰是你們的競爭對手?

微軟那時候的CEO叫做 Steve Ballmer , Steve 一聽到這個問題,就瞬間來勁了,一口氣講了45分鐘,我們和蘋果競爭,和索尼競爭,和 Cisco 競爭,和 Oracle 競爭,我們是如何跟他們斗爭的,又如何消滅他們的。

出來以后,馬云說,這哥們是職業殺手啊。我說,你看金庸小說里面,哪個職業殺手,最后成為頂尖武林高手的?沒有。

然后拜訪谷歌,也問谷歌的創始人 Larry Page ,誰是谷歌的競爭對手?我們正期待谷歌也說,微軟啊、蘋果啊等等都是他們的競爭對手。

結果答案特別出乎我們的意料。Larry Page 說:NASA(美國宇航局)、Obama administration(奧巴馬政府),是我們的競爭對手。我問為什么呢?他說:

誰跟我搶人,誰就是我們的競爭對手。

我們的工程師,Facebook 和蘋果來搶,我們不怕。我們開更高的工資,給更多的期權、股權就好了。可是我們的工程師去NASA,1 年只有 7 萬美金,只有我們這里的五分之一,我還搶不過。

我們谷歌描繪了一個很大的夢想,但美國宇航局的夢想,是整個宇宙,更大,做的事更好玩兒,把我們最優秀的工程師,給吸引走了。

我們這兒的管理者,我們這兒的經理,年薪也是幾十萬美元,結果 2009 年奧巴馬上臺后,美國政府意氣風發,很多美國人,居然愿意從政了。包括谷歌里面很多優秀的經理,放棄幾十萬年薪,拿5萬美金的年薪,去政府工作。

所以,誰跟我搶人,誰就是我們的競爭對手。而且,這兩個競爭對手,是我最難對付的競爭對手。

所以,這個話題,我想跟所有人力資源方面的管理者分享,一定要深刻思考,誰才是你的競爭對手。微軟呢,看到的只是誰是微軟產品的競爭對手(而不是人才的競爭對手)。結果怎么樣?作為 CEO 的 Steve Ballmer 下臺了。

一般 CEO 下臺,股票都要跌的。Steve Ballmer 下臺,第二天股票漲了7%。微軟的 7% 是多少?相當于300億美金。我們經常說,奮斗一個獨角獸。10億美金就是獨角獸了吧,一個 Steve Ballmer ,等于負能量的30個獨角獸。

我們做人力資源也會知道,你宣布了一個比 Steve Ballmer 更強的人來當下一任CEO,大家特別看好,所以股票漲了。

當時,微軟董事會原話是這樣的:

Steve Ballmer 將不再擔任微軟 CEO,接下來誰擔任,董事會正在選擇當中,還沒決定最終誰來接Steve Ballmer。

也就是說,隨便換一個人都比 Steve Ballmer 強。我覺得微軟到了后來發展并是不太好。

今年我們召集了很多 CTO 在硅谷聚會,發現一大片出自微軟。所有人都在感謝微軟,微軟為我們中國的互聯網界,增添了70%的CTO 。出來后,都在聲討,微軟有多么不好。

所以,可能因為微軟流失了這些人( BAT 幾乎所有 CTO 都是微軟出來的),如果他們留在微軟,微軟會多么強大。

說到人員流失也好,人才流失也好。我就想起我剛到阿里巴巴的時候,阿里巴巴是對人力資源,特別重視的一個公司。但即使像這樣一個特別重視人力資源的公司,在人力資源管理方面也走過很多彎路。

2005、2006年,我剛去阿里巴巴的時候,曾向人力資源部門了解:我們的工程師和銷售的離職率是多少,部門的同事告訴我,離職率是 10%。

我一聽,哎喲,太了不起啦!銷售和工程師都是流失率特別大的崗位,阿里巴巴才 10% !結果人力資源同事馬上說:不不,我剛才沒有說清楚,是一個月 10% 。

噢,那就是年化120%,一年換一遍。

員工流失率這么高,最后采取什么措施沒有?采取了。我們把員工流失率定了個指標,作為各級 HR ,各級干部的 KPI 掛鉤考核。效果怎么樣呢?還不如不定這個 KPI 。

為什么呢?該留的一個沒留,該走的一個沒走。也就是留下來的,都是該走的人。走了的,都是該留的人。硬性制定了一個流失率指標,并不能解決流失率的問題。

為什么員工流失率這么高?核心只有一句話:

人力資源的源頭,也就是招聘,出了問題。

出了哪些問題?我來分享一下:

① 不輕易下放招聘權

阿里巴巴剛創建的時候,大概在公司 400-500 人的時候,任何人加入公司,馬云都要見,親自面試。任何人,包括我們的前臺接待,包括我們公司的保安。

所以,阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物,很勵志的人物,沒什么好稀奇的。

阿里巴巴今天的首席人力資源官,前面做過菜鳥物流董事長的童文紅,原來是軍嫂,從我們前臺的接待做起,然后做行政經理,做人力資源,管業務,管客服。最后,成為菜鳥董事長。現在剛剛升任,整個阿里集團的首席人力資源官(CHO)。

那么,如果這個前臺接待,是行政經理面試的,她的出路,應該就是行政經理。但,如果這個前臺接待,是馬云面試的,她就有可能成長為副總裁。

阿里巴巴在公司只有四五百人的時候,馬云親自來面試,就誕生了這么多奇跡。那么,后來招聘權力下放之后呢?就發現很多問題。

最極端的例子,我們有很多經理,自己入職才一個多月,居然他可以去招聘別人了。他并不了解公司的文化和價值觀。甚至對于這個崗位有什么要求,也不清楚。就有點像以前的解放戰爭,國民黨拉壯丁,自己剛剛來當兵沒多久,又可以去發展,為自己的隊伍招人,這是多大的風險。

我們也碰到過中小企業的老板,大概員工人數在一兩百人左右,就說我有人力資源部門了,招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。

那我說,你在忙什么呢?

他說我又是開會,又要出差,又要做銷售,又要做客服。我說,你在降級,做不該你做的事。那么為什么你會降級,做這些事呢?

因為你沒有招對人,你沒有把時間放在招聘上,形成了惡性循環。因為招的人不行,你要替他們去干,他們本來該干的事。

很多跨國公司,至少堅持跨兩級招人,阿里巴巴一度恢復到跨四級招人。

比如,我們廣東大區的總經理,下邊有城市經理,城市經理下邊有業務主管,業務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是廣東大區總經理,要直接面試到銷售或者客服。

廣東大區多少人呢?廣東大區1000個人。每年至少 200-300 人的流動。可想而知,他要招多少人,工作量有多大。

所以,阿里巴巴人力資源工作的改進,就是從招聘這個源頭開始。而招聘源頭的第一件事,就是不輕易下放招聘的權力。中國有很多公司,人力資源開始出問題,就在于下放了招聘權力。

② 重視專業技能以外的考核

業務技能很簡單,很好判斷。

你是做銷售的,來我們公司也是做銷售的,以前業績多少,賣什么產品,管多少人。工程師,以前是寫 Java 的,還是寫什么其他語言的,做過什么樣的程序等等。水平很好判斷。

我經常問,公司招人,難道只看業務技能嗎?我希望每個公司都能回答這個問題:

在業務技能以外,你們需要什么樣的人?

我們經常說,每個公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的時候經常聞味道,跟我們是不是一類人。因為人的分類沒有對錯。錯的是什么呢?

是不同類的人,天天要坐在一起,天天要在一起共事。可想而知,心情不愉快,工作效率低。

那么,到底怎么去“聞味道”?

我們要動腦筋去設計一些問題。很多人總在打聽阿里巴巴的面試問題。其實,我把答案告訴你也沒有用。因為有些問題是開放性的。比如說,你招聘一個崗位,特別希望他能吃苦,你不能問他,同學,你能吃苦嗎?沒有人會跟你說,對不起,我不能吃苦。你特別希望你們公司招的人都誠信,是守信用的人,你也不能問他,你誠信嗎?不能這么問。

那我舉個例子,大家回去,多去開發一些這樣的問題:

案例一:

就拿第一個問題,能吃苦嗎?很簡單。同學,你能不能跟我描述一下,你這輩子吃的最大的苦是什么?我們有個面試者回答說,那個時候,沒有動車,從上海到無錫,我沒有買到坐著的票。我是從上海站到無錫的。

這是他人生中吃過的最大的苦,可想而知,他的吃苦能力很弱。

案例二:

我們希望招的人大氣一點。阿里巴巴希望招的人大氣一點。那你就可以問他,同學,你能不能跟我講講,你這輩子吃過的最大的虧是什么?我們有聽到過一個答案,我在讀小學的時候,同桌的女同學,拿了我的橡皮,到現在都沒有還。我心想,哎呀,這哪是吃虧,這是記仇啊。

女同學拿了塊橡皮沒有還,到二十多歲都還記得。而且他認為,這是他這輩子,吃過的最大的虧。那你覺得這個人,適不適合你們的味道?肯定大部分公司都不適合。

這些因素,我歸類為非技能類因素。我希望大家能在招聘中,圍繞每個公司的味道,設計一些非技能的問題,來判斷一下。

這是阿里巴巴當年犯的第二個錯誤,招聘時,過度強調技能,忽略非技能因素。其實,這個錯誤,跨國公司經常犯,阿里也犯,不過糾正得快,糾正得堅決。

③ 跨一兩級選拔人才

跨國公司犯得很嚴重,阿里也犯。舉個例子,你要招一個月薪大約1萬的人,我們通常就在 8000-10000 里面去挑。結果來了以后,這些人的流失率很高,因為他們會認為,我原來掙 8000 ,跳槽后掙 10000 很正常。

在阿里巴巴有句話,叫做平凡的人做非凡的事情,我們不追求精英文化。

什么叫降級呢?你要招一個愿意給1萬的人,從3000-4000收入的人里去找。他來了之后,是不是有翻身做主人的感覺?成就感特別大,特別感謝這個公司給他這個機會。因為,他在外面沒有這樣的機會。

當然,說來輕松。從 8000 塊的人里挑可以給 1 萬塊的人容易挑,從三四千里面,確實不容易挑到這個人。

可是容易,還要我們干嘛?

我經常說,八千塊里面挑一萬的,你大概面試3個人就有一個。但是你要在三四千塊里面,挑出來一個你愿意付1萬塊的人,你大概要看三四十個人,但一定會有的,我相信一定會有的。

高考當年就差了一分,這個人就從名校,到了普通高校。為什么在三四千塊收入的人里面沒有那個人,你可以把他挖掘出來,可以培養出來。

阿里巴巴那時候,很少去清華招工程師。我去清華做校招,人家問我,衛哲你來干嘛,馬云怎么不來,李彥宏都還來呢,覺得我去都不夠格。

那我跑到華中科技大學,一千多人的場子,擠進來兩千多人。阿里很多最優秀的工程師,都是武漢郵電、華中科技這些大學招聘過來的,并不是大家心目中清華北大這樣的名校。

清華北大,永遠有比阿里更好的職位。那你到了武漢郵電,到了華中科技,阿里就是他們最好的機會。

這就叫做跨級招聘人才,跨級選人才。

所以,談阿里的人力資源管理,可以談很長時間。今天只是和大家分享,我們當年,在招聘環節,容易出的這3個問題,以及后來用什么方法來應對的。

別總講規模,多談談效率

做投資五年多來,收到無數的BP計劃,永遠是講“我規模有多大”、“我今天有多大”、“我未來會做得有多大”,還有“我有多快”。

但從來沒有沒有人在BP當中說:我效率有多高——我今天效率有多高;未來隨著我多快、多大以后,我的效率有多高。

互聯網最大的作用就是提升效率。一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻,就不是真正的互聯網公司。大和快的背后,是效率。

不要被互聯網這層外衣給迷惑了。商業的本質,除了增長以外還有效率。沒有效率的增長,不是慢性自殺,而是加速自殺。

個人效率的提升,光是自我驅動是不夠的。還是要有約束。但是90后他不喜歡被約束,那怎么辦?要提倡自我約束。

舉個例子。

在阿里加班,可以再吃一頓晚飯。當時,一頓晚飯公司出15塊錢,大約一年兩百五十個工作日,一年要吃掉差不多兩千多萬加班費。

最早的管理辦法很簡單,員工提申請,主管批準。主管批準加班,撕張券給你,六點鐘開飯,你就去吃飯。這個制度,很多人覺得很正常,用了很多年。

但是,我們再問自己,這個制度是不是真的好?

第一,誰也沒有規定工作到幾點以后是加班。所以確實有一批人,六點鐘吃飯,申請加班,吃完以后,六點半加班到七點鐘走了。于公司,也沒有什么制度說這不可以。

第二,我們從來沒有去想,每天五、六千個人,提加班申請,主管批準,發一張券,這個動作,花了多少時間,花了多少錢。

好像這是不花錢的。實際上你想想看,每天五、六千個人寫一個“今天要加班”,還得寫一個理由:什么項目加班。主管看一眼批,還得撕一張券給你。

從來沒有人計算這個成本。

后來我們跟員工講清楚,加班晚餐是給加班的員工吃的,你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累,回去不想做飯,想吃完以后再回去,也沒關系。反正公司是我們大家的,我們把公司吃光了,吃窮了,我們散伙。

一年下來,大概前一年加班餐費在1400萬左右,取消報批制以后,多了大概100萬,變成1500萬了。

但計算一下,200多工作日,每天四、五千人打申請,主管批準發券,這事值不值一百萬?中間消耗掉的人工,消耗掉的效率何止一百萬。

你的公司,你的組織,有沒有這樣的制度?這是愚蠢的制度,官僚就是這么來的,組織的效率就是這么下降的。

提高個人效率,除了自我激勵以外,不要有太多級約束。

人不是成本,人應該是投資

“說到新零售,我特別反對無人便利店”

消費者的體驗就四個字:多快好省,傳統零售只能犧牲其中兩個,換來另外兩個。

比如,美國的 Costco(好市多)第一主打就是“省”,第二個是“好”,那它犧牲了什么?犧牲了“多”。因為 Costco 的商品種類有 4000 種,沃爾瑪有 2 萬多;也犧牲了“快”,你看整個灣區沒幾個 Costco ,開車沒個 30 分鐘到不了。像便利店就相反,犧牲了“省”、“多”,換來了“快”。

要想做好新零售,就要想清楚四個維度里如何補全。

我特別反對無人便利店,人不是成本,人應該是投資。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機呢。零售店里的人,不是理貨員,而是要變成理客員,幫助顧客最快找到想要的貨。

盒馬鮮生很重要的一點,新鮮,這就是互聯網代替不了的體驗。這也是我想說的第二點,新零售應該把互聯網干不了的體驗,補回來。

現在市值最高的科技公司是蘋果,有人敢說蘋果不是科技公司嗎?

蘋果公司這么一個技術公司,把奢侈品牌巴寶莉(Burberry) 的 CEO 找來做實體零售業的負責人,為什么?我去蘋果零售店時,經常問店長和店員幾個問題,問了十幾家店。

我問店長,你知道這個月的銷售目標和完成情況嗎?店長說:I don't know ,I don't care;問店員,你知道這個月的銷售目標和你賣一個產品提成多少嗎?店員說:I don't know,I don't have。

這意味著什么?意味著蘋果店的店長和店員存在,并不是以銷售為第一目的的,基本上沒有人給你推銷。但中國的手機店,還是不停給你推銷,希望你用華為還是保時捷款的。所以蘋果店的存在,就是體驗。所以蘋果本身就是一種新零售。

新零售的店不需要這么大,要做到實體小店,虛無大店,新零售一定要對原有的零售門店加以再利用。因為傳統零售有兩個成本不可避免上升:第一,房租成本,租金不能降低;第二,人工成本,沒法降低,所以新零售要解決的是:人均產出大幅度上升,每平米產出(坪效)大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效,就做不下去的。

如何讓我們的公司變得好玩?

舉個例子來說:硅谷創業公司也好,大公司也好,見面第一句話,不是互相問“你們這的期權多少?”;見面第一句話都是“你們那午飯怎么樣?”“你們那的中餐水平怎么樣?”,PK一頓飯,這很重要。但以前這頓飯并不重要。

如何讓我們的公司變得好玩?

對一個95后,他加不加入、留不留在你們公司,最有吸引力的,不是因為多幾百塊工資,而是你的那頓午飯,能不能打動他;公司的那頓午飯,是不是很用心,打動了他。如果不僅是包這頓午飯,你還包他住。

很多公司還是提供這個福利的,但是你只是幫他找了個民居,讓他在三室兩廳里擠進去10個人湊和一下,還是給他一個像家一樣,有年輕人的社區,有很溫馨、很好玩的地方……這個對95后,變得越來越重要。

好吃、好玩、好住,也可以是公司的賣點,是非常重要的一部分。

人在一個公司,如果你只會把他當成本,那不是好的CEO,不是好的人力資源。所以,我也不相信人工智能,機器人能取代人,他們只能使我們變得更加強大。他們只能給我們的人力資源管理者,提出更多的挑戰,讓我們變得更強大。

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新華社《半月談》雜志社廣東主任;

家本紀·專欄???
張韜??????

家族企業文化與傳承研究學者;

《家族商業評論》雜志出品人/總編;

華作天成國禮·非遺文化產業平臺聯合創始人

《家本紀》新媒體系列創始人;

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